پاندورا، چگونه پاندورا شد؟

پاندورا تحولی در شیوه گوشی کردن ما به موسیقی ایجاد کرد، تا پیش از آن من و خیلی از کاربران دیگران تمایلی به گوشی کردن جاری (استریمینگ) موسیقی نداشتیم، چرا وقتی آدم می‌تواند موسیقی دانلود کند، بیاید و به موسیقی جاری گوش کند.

اما پاندورا سرویس متفاوتی بود، این سایت ترانه‌ها و آهنگ‌ها را بر حسب ژانر و ویژگی‌های موسیقیایی مرتب می‌کند، وقتی شما به موسیقی یک هنرمند گوشی می‌کنید، سایت متوجه سلیقه‌ها و علایق شما می‌شود و به سرعت موسیقی‌های مشابه پیشنهاد می‌کند، این طوری می‌توانید ساعت‌های طولانی به موسیقی‌های خوب گوش کنید و هنرمندان و آلبوم‌های جدید را کشف کنید.


بعد از پاندورا البته سایت‌های زیاد دیگری با شیوه‌های متنوع، تعاریف جدیدی برای گوش کردن به موسیقی ایجاد کردند.

در این سایت در پی آن هستیم که موفقیت پاندورا را بررسی کنیم.

هدف من از این پست این است که توسعه‌دهندگان و صاحبان سایت‌های ایرانی، عملا درسی از این داستان بگیرند و ببینند برای ارتقای سطح خود و پیشرفت کاری، چه هوشمندی‌هایی انجام دهند و چه مخاطراتی را قبول کنند و چه راهبردهایی را در پیش بگیرند.

پاندورا در سال ۲۰۱۱ سهامی عام شد، در این زمان بیشتر از یک دهه از تأسیس این شرکت می‌گذشت و تا آن زمان کمتر از ۴۰ مهندس داشت.

داشتن ۴۰ مهندس شاید برای ما، خیلی زیاد جلوه کند، اما اگر این عدد را با تعداد کارمندان مسئول امور فنی در توییتر و فیس‌بوک مقایسه کنید، می‌بینید که اصلا عدد چشمگیری نیست.

با وجود این، پاندورا با همین کادر و پرسنل، موفقیت‌های زیادی کسب کرده بود: تعداد کاربران ماهانه‌اش به ۷۰ میلیون می‌رسید، آن هم در پلتفرم‌های گوناگون اندروید، iOS، ویندوز فون، نسخه وبی، وسایل الکترونیک متفرقه و حتی به صورت پیش‌فرض در صد خودرو هم پاندورا نقش رادیوی موسیقی پیشرفته را بازی می‌کرد!

در همین زمان میزان درآمد پاندورا در سال به نیم میلیارد دلار رسیده بود. ارزش پاندورا در حال حاضر ۷ میلیارد دلار برآورد می‌شود!

و این در شرایطی بود که پاندورا شرایط دشوارتری نسبت به سایت‌های موفق دیگر داشت، چون دامنه عملش را روی موسیقی متمرکز کرده بود.

اما پاندورا چطور به این میزان موفقیت دست پیدا کرد و رموز موفقیت این سرویس چیست؟
تام کنراد که از سال ۲۰۰۴ به بعد، مدیر پاندورا است، در این مورد توضیحاتی داده است.

خیالبافی نکردن و دیدن محدودیت‌های موجود و استفاده از فرصت‌ها
کنراد پیش از ورود به پاندورا در اپل و تعدادی از شرکت‌های نوپای دیگر کار کرده بود، او نخست محدودیت‌های پاندورا را شناخت، او متوجه شد که بعد از دادن پول به صاحبان کپی‌رایت موسیقی‌ها، مبلغ خیلی اندکی برای سرمایه‌گذاری در زمینه فناوری و بهبود شرایط پاندورا و توسعه‌اش باقی می‌ماند.

پس او گروهش باید سریع، اما سنجیده حرکت می‌کردند، آنها جایی برای اشتباه نداشتند، به همین خاطر او ترجیح داد که از دست از بلندپروازی بردارد و بر وضعیت موجود آن زمان، تمرکز کند.

در آن زمان وضعیت بازار را نمی‌شد حتی برای شش ماه هم پیشبینی کرد، به همین خاطر کونراد به جای نقشه‌های راه طولانی، بر مدیریت وضعیت موجود پافشاری می‌کرد.

در این شرایط خیلی اشتباه بود که به کاربران و سرمایه‌گذاران، از نقشه‌های یک سال آینده‌اش بگوید، چون تکرار این حرف‌ها باعث می‌شد که این وعده‌ها در ذهن کاربران و سرمایه‌گذارن، حک شود و میزان انعطاف‌پذیری شرکت را کم کند.

پس درس اول مدیر پاندورا این است که دست از رؤیاپردازی بردارید و سعی کنید به موقع به فرصت‌های واکنش نشان بدهید.


ارزیابی مرتب وضعیت در فاصله‌های زمانی ۹۰ روزه
در بالا گفتیم که کنراد داشتن نقشه‌های راه طولانی را نمی‌پسندید و اصلا عملی نمی‌دانست، اما این به معنی روزانه رفتار کردن و نداشتن ارزیابی نبود.

او هر ۹۰ روز یک بار، وضعیت را می‌سنجید و از خود می‌پرسید که در ۹۰ روز آینده، باید چه کارهایی بکند و چه روی چه ایده‌هایی حساب باز کند.

کوچک بودن نسبی شرکت باعث می‌شد، او بتواند همه مهندسان را در این ارزیابی دخالت دهد.

نکته مهم این است که صاحب یک سرویس، نباید تلاشش بر این باشد که ایده‌های همگان را عملی کند، و از این طریق همه را راضی کند، او باید توانایی داشته باشد که ایده‌های حیاتی را شناسایی کند و روی آنها تمرکز کند.

در پاندورا در هر یک از این مقاطع زمانی بین ۶۰ تا ۸۰ ایده ارائه می‌شد، کار مهم این بود که این ایده‌ها به ایده‌هایی محدود شوند که بشود آنها را با ۴۰ مهندس در طی ۹۰ روز عملی کرد و ایجاد تغییر مثبت در شرایط محصول کنند.

این اولویت‌دهی باید به صورتی انجام می‌شد که روند رشد شرکت متوقف نشود، و محصول، دارای ویژگی‌هایی بشود که پاندورا را قادر به رقابت با رقیبان کند.

رئیس و مدیر یک شرکت همچنین باید این توانایی را داشته باشد که کل یک شرکت و نه فقط یک واحد، یک گروه یا یک محصول جانبی آن را رشد دهد.


مشارکت دادن همه در تصمیم‌گیری
اما عملا باید چطور در مورد انجام دادن یا ندادن کارهای بزرگ یا کوچک تصمیم‌گیری می‌شد. انرژی لازم برای انجام کارها بر حسب نفر-روز سنجیده می‌شد، طبعا بعضی از کارها تعداد زیادی از مهندسان را برای روزهای متمادی مشغول می‌کردند، بعضی‌ها هم نه.

در پاندورا برای تصمی‌گیری از همه نظر خواسته می‌شد، کارهایی که محتاج صرف نفر-روز بیشتری بودند، به موافقت تعداد بیشتری برای پیگیری نیاز داشتند.

این امر از لحاظ منطقی هم درست که در شرکتی با منابع محدود انسانی، وقتی تصمیم به انجام کاری دشوار گرفته می‌شود، برای احتیاط که هم شده، آن کار باید در وهله اول، نظر موافق تعداد بیشتری را کسب کند.

توسعه
گفتیم که به خاطر محدودیت منابع، پاندورا همیشه مجبور به اولویت‌دهی بود، در این روند واجب بود که مدیریت سرویس، متعهد باشد و از کل فرایند پشتیبانی کند و اعضا را متوجه کند که این اولویت‌دهی، به خاطر بی‌اعتنایی به ایده‌های آنها نبوده است.

به موازات توسعه پاندورا، بازار و فرصت‌های پیش روی پاندورا هم بیشتر بود و برای جلوگیری از ایستایی لازم بود که ایده‌های قدیمی که قبلا در مورد آن تصمیم‌گیری شده بود و به کناری نهاده شده بودند، دوباره مطرح نشوند و میدان برای ایده‌های نو باز باشد.

پاندورا سرانجام توسعه پیدا کرد، حالا دیگر می‌شد به جای دوره‌های ۹۰ روزه به دوره‌های طولانی‌تر توسعه‌ای فکر کرد و حتی نقشه راه نوشت.

به گمانم سنجیده عمل نکردن یکی از بلاها و مشکلات شرکت‌های کوچک ایرانی است، ما در اینجا از پاندورا یاد گرفتیم که باید متناسب با منابع انسانی و منابع، برنامه ریخت.

وقتی شما شرکتی چند نفره دارید، جوان هستید و در آغاز کار انرژی بسیار زیادی دارید، شاید دوست داشته باشید که خیالبافی کنید و در ذهن یا روی کاغذ مسیر توسعه‌ای دو سه سال آینده را هم تصویر کنید%:..۹!اما در عمل وقتی واقعیت با خیال شما، منطبق نشود، سرخورده می‌شوید.

منبع: یک پزشک