مدرسه کار و کسب عصر ایران- در تصمیم گیری های مدیریتی یک الگوی مهم وجود دارد که در آن تجربه بالا همیشه به معنای تصمیم گیری بهتر نیست. در برخی شرایط، تجربه های موفق گذشته باعث شکل گیری چارچوب های ذهنی پایدار می شوند که نحوه تحلیل موقعیت های جدید را محدود می کنند.
در ادبیات تصمیم گیری، این وضعیت با مفهوم کلی overconfidence bias (سوگیری اعتماد بیش از حد) توضیح داده می شود. این مفهوم به خطایی اشاره دارد که در آن افراد توانایی یا دقت قضاوت خود را بیشتر از واقعیت برآورد می کنند.
در سطح مدیران باتجربه، این پدیده شکل خاص تری پیدا می کند که به آن expert overconfidence (اعتماد بیش از حد متخصصان) گفته می شود. در این حالت، تجربه و موفقیت های گذشته باعث می شود فرد در موقعیت های جدید، احتمال خطا را کمتر از واقعیت در نظر بگیرد. در واقع این مورد یک زیرمجموعه از سوگیری اعتماد بیش از حد است، نه یک مفهوم مستقل.
در کنار این موضوع، تصلب شناختی یا cognitive entrenchment (تصلب شناختی) زمانی رخ می دهد که الگوهای ذهنی شکل گرفته از تجربه های گذشته به قدری تثبیت می شوند که جای تحلیل مستقل شرایط جدید را می گیرند. همچنین سوگیری عادی سازی شرایط یا normalcy bias (سوگیری عادی سازی شرایط) باعث می شود افراد فرض کنند شرایط جدید مشابه شرایط گذشته است، حتی زمانی که نشانه های تغییر وجود دارد.
نکته مهم این است که در مثال های واقعی سازمانی، این سوگیری ها به صورت جداگانه عمل نمی کنند. معمولا ترکیبی از چند عامل شناختی، سازمانی و محیطی در کنار هم باعث شکل گیری تصمیم های اشتباه می شوند.
اگر مدیریت کار و کسب را عهده دار هستید یا اینکه به عنوان یک فرد مستقل می خواهید تصمیمات بهتری در زندگی داشته باشید، سه موردی را که مورد اشاره قرار دادیم همواره به شکل یک کاتالیزور قبل از تصمیم گیری فعال کنید.
در ادامه چند مثال برایتان آورده ایم:
با کلیک روی کلمات آبی رنگ این متن به مقالات انگلیسی با موضوع مرتبط انتقال خواهید یافت
در سال 1986 شاتل فضایی چلنجر ناسا تنها 73 ثانیه پس از پرتاب منفجر شد و تمام سرنشینان جان خود را از دست دادند. بررسی های بعدی نشان داد مهندسان پیش از پرتاب نسبت به عملکرد یک اورینگ در دمای پایین هشدار داده بودند. این هشدارها بر اساس داده های فنی معتبر مطرح شده بود.
مهندسان واقعا درباره اورینگ هشدار داده بودند، اما داده های آزمایشی کامل و قطعی نبود. در بعضی تست ها نشانه هایی از مشکل دیده شده بود، ولی در برخی شرایط دیگر عملکرد قابل قبول گزارش شده بود.
از آن طرف، فشار زمانی برای پرتاب، قراردادهای مالی، و فضای سیاسی ناسا باعث شده بود تصمیم نهایی بیشتر بر اساس «قابل قبول بودن ریسک» گرفته شود تا حذف کامل ریسک. یعنی تصمیم این نبود که مشکل نادیده گرفته شود، بلکه این ریسک به عنوان نمونه ای قابل مدیریت در نظر گرفته شد، که در نهایت اشتباه از آب درآمد.
در فرآیند تصمیم گیری نهایی، این هشدارها در کنار تجربه موفق پرتاب های قبلی تفسیر شدند. در نتیجه ریسک به عنوان یک مسئله قابل مدیریت در نظر گرفته شد. در این مورد، نشانه هایی از expert overconfidence (اعتماد بیش از حد متخصصان) و normalcy bias (سوگیری عادی سازی شرایط) دیده می شود، هرچند تصمیم نهایی حاصل ترکیب چندین فشار سازمانی، سیاسی و فنی نیز بوده است.
در دهه 1990 شرکت کداک یکی از بازیگران اصلی صنعت عکاسی جهان بود و حتی از پیشگامان فناوری دوربین دیجیتال محسوب می شد.
با این وجود ساختار تصمیم گیری در شرکت تحت تاثیر موفقیت بلند مدت در بازار فیلم و عکاسی قرار داشت. این موفقیت باعث تقویت cognitive entrenchment (تصلب شناختی) شد. در نتیجه تغییر رفتار مصرف کننده و رشد فناوری دیجیتال با سرعت کافی درک نشد. مدل ذهنی غالب این بود که بازار فعلی پایدار است و تغییر آن تهدید اصلی محسوب نمی شود. این وضعیت در کنار عوامل اقتصادی و رقابتی دیگر در نهایت به از دست رفتن مزیت رقابتی و ورشکستگی در سال 2012 منجر شد.
نوکیا در اوایل دهه 2000 بزرگ ترین تولید کننده موبایل در جهان بود و سهم بازار بسیار بالایی داشت.
در سطح تصمیم گیری این برند محبوب چند الگوی ذهنی تثبیت شده وجود داشت:
ما بازار را به خوبی می شناسیم/ کاربران به طراحی فعلی عادت کرده اند که نشانه ای از normalcy bias (سوگیری عادی سازی شرایط) بود/ تغییر سیستم عامل ریسک غیر ضروری دارد.
این الگوها در کنار ساختار سازمانی پیچیده باعث تقویت cognitive entrenchment (تصلب شناختی) شدند. در نتیجه تغییرات بنیادین در اکوسیستم نرم افزار و تجربه کاربری دیرتر از حد لازم تشخیص داده شد. ورود آیفون تنها یکی از عوامل تسریع کننده این تغییر بود، نه تنها علت آن.
سانحه Air France 447 در سال 2009 در مسیر ریو به پاریس رخ داد. در این پرواز سنسورهای سرعت به دلیل یخ زدگی اطلاعات نادرست ارسال کردند و سیستم های خودکار از مدار خارج شدند.
خلبان ها بعد از از کار افتادن موقت سنسور های سرعت به خاطر یخ زدگی، به اشتباه دماغه هواپیما را بالا کشیدند و در حالی که هواپیما وارد واماندگی شده بود، آن را تشخیص ندادند و با ادامه بالا کشیدن، کنترل پرواز از دست رفت.
خلبانان با تجربه تلاش کردند بر اساس الگوهای پرواز عادی وضعیت را مدیریت کنند.
در این موقعیت، ترکیبی از expert overconfidence (اعتماد بیش از حد متخصصان) و normalcy bias (سوگیری عادی سازی شرایط) قابل مشاهده بود. با این حال شرایط واقعی با تجربه های قبلی تفاوت اساسی داشت و همین ناهماهنگی میان مدل ذهنی و واقعیت، یکی از عوامل موثر در شکل گیری خطای نهایی بود. در کنار این عامل، مشکلات فنی و انسانی نیز نقش مهمی داشتند.
در سطح مدیریتی تجربه یک ابزار دو لبه است. از یک طرف باعث افزایش سرعت تحلیل و کاهش خطا در شرایط تکرارشونده می شود، اما از طرف دیگر می تواند منجر به شکل گیری cognitive entrenchment (تصلب شناختی) و کاهش انعطاف ذهنی در محیط های متغیر شود.
هر چه تجربه بیشتر می شود، الگوهای ذهنی پایدارتر می شوند و احتمال استفاده از این الگوها به جای تحلیل مستقل افزایش پیدا می کند. در نتیجه تصمیم گیری سریع تر می شود، اما حساسیت نسبت به تغییرات محیطی کاهش می یابد.
در سطح مدیریت، مسئله اصلی وجود تجربه نیست، بلکه نحوه استفاده از تجربه است.
overconfidence bias (سوگیری اعتماد بیش از حد) یک خطای شناختی کلی است که در آن افراد توانایی خود را بیش از واقعیت برآورد می کنند.
expert overconfidence (اعتماد بیش از حد متخصصان) شکل خاصی از همین سوگیری قبلی(خط بالا) است که در افراد باتجربه و متخصص دیده می شود.
cognitive entrenchment (تصلب شناختی) زمانی رخ می دهد که الگوهای ذهنی گذشته جای تحلیل مستقل شرایط جدید را می گیرند.
normalcy bias (سوگیری عادی سازی شرایط) نیز باعث می شود تغییرات محیطی کمتر از واقعیت جدی گرفته شوند.
ترکیب این عوامل در محیط های پیچیده می تواند باعث شود تجربه، به جای کاهش خطا، در برخی شرایط به افزایش ریسک تصمیم گیری منجر شود.
گردآوری و ترجمه: مازیار دانیالی