عصر ایران/ مدیریت کسب و کار؛ مریم طرزی- در فضای کاری امروز که ترکیبی از حضور در دفتر و دورکاری است، گفت وگوهای دشوار به ساده ترین شکل ممکن نادیده گرفته می شوند. مدیرانی که از رویارویی با تعارض می گریزند، نه تنها بهره وری تیم خود را کاهش می دهند، بلکه الگوی نامناسبی برای کارکنان خود ایجاد می کنند. این مقاله به بررسی ریشه های ترس از تعارض، تأثیرات مخرب دورکاری بر مهارت های اجتماعی، و ارائه راهکارهایی عملی برای غلبه بر این چالش می پردازد.
سوزان دِ جاناس، استاد و عضو هیئت علمی مرکز رهبری دوک، در دو دهه اخیر با هزاران رهبر سازمانی همکاری داشته است.
مشاهدات او نشان می دهد که سطح ناراحتی مدیران از تعارض، به طرز نگران کننده ای بالاست.
اغلب مدیران به خوبی تشخیص می دهند که تعارض چه زمانی رخ داده و می دانند که باید به آن رسیدگی شود، اما از مواجهه با آن گریزانند. آنها تلاش می کنند مسائل را دفن کنند یا نادیده بگیرند، به این امید که مشکلات خودبه خود محو شوند؛ امیدی که به ندرت محقق می شود.
در کلاسهای آموزشی اجرایی، دِ جاناس از مدیران می خواهد به واکنش خود در موقعیت های فرضی فکر کنند.
تصور کنید متوجه می شوید اطلاعات محرمان های که با همکاری در میان گذاشته بودید، توسط او با دیگران به اشتراک گذاشته شده و به اعتبار شما آسیب زده است.
می دانید که باید با آن همکار گفت وگو کنید تا متوجه شوید چه اتفاقی افتاده و ناامیدی خود را ابراز کنید.
از میان ۲۵ تا ۳۵ مدیر حاضر در کلاس، معمولاً فقط یک یا دو نفر دست خود را برای انجام این مکالمه بالا می برند.
ترکیب جمعیتی گروه بر تعداد افرادی که تمایل به رویارویی دارند تأثیر می گذارد. مشاهدات نشان می دهد مردان اندکی بیشتر از زنان برای مواجهه با تعارض آمادگی دارند.
همچنین فرهنگ های مستقیم تر مانند هلندی، اسرائیلی و آلمانی، بیشتر از فرهنگ های غیرمستقیم مانند چینی، ژاپنی و هندی، تمایل به ابراز نظر در موقعیت های تعارض آمیز دارند.
با این حال، "بیش ازحد مودب بودن" برای هر مدیری یک مشکل محسوب می شود. رهبران الگوی کارکنان خود هستند. اجتناب از تعارض، عادتی ناسالم است که می تواند توسط کارمندانی که خود نیز با تعارض ناراحت هستند، تقلید شود.
دِ جاناس در گفت وگو با مدیران، بهانه های تکراری برای فرار از تعارض را شناسایی کرده است:
«مسئله آنقدرها هم بزرگ نیست؛ من تعارض های بدتری را تجربه کرده ام»
«این تعارض ها به مرور زمان خودشان حل می شوند»
«اگر با او صحبت کنم، حالت تدافعی می گیرد؛ بهتر است به وضع موجود تن بدهیم»
«اگر هم حرف بزنم، هیچ چیز تغییر نمی کند»
«کسی دیگر با او صحبت خواهد کرد»
آیا شما یا اطرافیان تان را در این بهانه ها می بینید؟ این الگوی اجتناب از تعارض برای رهایی از موقعیت های ناراحت کننده، در نهایت به آسایش بیشتر منجر می شود یا تنش بیشتر؟
تنشی که از دوری کردن از یک همکار ناشی می شود، یا لبخند نصفه نیمه ای که در پس آن آرواره ها را به هم می فشارید و معده تان به هم می پیچد، همگی نشانه های هزینه های پنهان اجتناب از تعارض هستند.
ترس از تکرار رفتارهای آزاردهنده، اگر بازخوردی داده نشود، به واقعیت تبدیل خواهد شد.
متأسفانه این تجربه که پیش از همه گیری کرونا رایج بود، اکنون بیشتر هم شده است. وقتی همه در دفاتر کار می کردند، کارکنان همچنان برای اجتناب از تعارض تلاش می کردند، مثلاً با کاهش تعاملات اختیاری.
اما در فضای کاری از راه دور که ناگهان در سال ۲۰۲۰ پدیدار شد، کارکنان به مربع هایی روی صفحه نمایش تبدیل شدند که اغلب دوربین شان خاموش بود و این امر، نادیده گرفتن تعارض را بسیار آسان کرد.
پژوهش ها نشان می دهد پنج سال تعامل اجتماعی محدود در دوران و پس از همه گیری، مهارت های اجتماعی افراد را کمرنگ کرده است.
تحقیقات نوظهور نشان می دهد کارکنان به اخبار دستور بازگشت به اداره با خشم، برنامه ریزی برای ترک شغل و جستجوی کار دورکار واکنش نشان می دهند.
برای مثال، در پایان سال ۲۰۲۳، ۶۳ درصد از کارکنان شرکت دل، این شرکت را به دیگران توصیه می کردند؛ اما پس از اعلام برنامه های بازگشت به اداره که از مارس ۲۰۲۵ اجرایی شد، این درصد به ۴۸ درصد کاهش یافت.
به طور مشابه، هنگامی که آمازون در سپتامبر ۲۰۲۴ اعلام کرد همه کارکنان باید از ژانویه ۲۰۲۵، پنج روز در هفته (بهجای سه روز) به اداره بازگردند، ۹۱ درصد از کارگران این شرکت در نظرسنجی پلتفرم بلیند، اعلام نارضایتی کردند.
ترکیب مهارتهای ضعیف حل تعارض و خشم ناشی از اجبار به بازگشت به اداره، محیطی پرتنش و سرشار از تعارض ایجاد کرده است که اگر حل وفصل نشود، بهرهوری، ابتکار عمل و نوآوری را مختل خواهد کرد.
بیشتر مدیران پس از رویارویی با تعارض، از احساس رهایی و آسانی آن میگویند و افسوس میخورند که چرا این کار را به تعویق انداختهاند.
برای غلبه بر این چالش، دو مانع اصلی وجود دارد: اینرسی و ترس.
ما از کارهایی که دوست نداریم یا در آنها چندان ماهر نیستیم، فرار میکنیم. تا وقتی که وضع موجود پیامد فوری نداشته باشد، این الگو ادامه مییابد.
از خود بپرسید: این رفتار چقدر برای شما مفید بوده است؟ آیا آمدن به اداره شما را نگران میکند؟ تا کی اجازه میدهید ترس بر شما مسلط شود؟ چقدر انرژی برای حفظ این وضعیت صرف میکنید؟
برای رهایی از اینرسی، مزایای حل تعارض را با هزینههای وضع موجود مقایسه کنید. اجتناب از گفتوگوهای رودررو به چه کسی کمک و به چه کسی آسیب میزند؟ عدم حل مسائل چگونه بر بهرهوری و استرس شما تأثیر میگذارد؟
تعارض را موتور رشد بدانید. نوآوری اغلب از شکایت مشتری یا کارمند تازهواردی آغاز میشود که قوانین را میشکند. روشهای سنتی، مزیت رقابتی را کهنه میکنند.
ما به اشتباه فکر میکنیم مخالفت با دیگران، باعث بیمحبتی آنها میشود. اما پژوهشگران تأکید میکنند که تیمها به احترام به مدیر نیاز دارند، نه دوست داشتن او. شجاعت در مواجهه با موقعیتهای دشوار، اثربخشی مدیریتی را افزایش میدهد.
واژه رویارویی به معنای گردهم آوردن دو طرف برای کشف حقیقت است. این دو طرف دشمن نیستند؛ بلکه مانند مذاکره، فرآیندی مشارکتی برای یافتن راهحل برد-برد است. این بازتعریف، مسئله را شخصیزدایی میکند.
چند بار کاری را به تعویق انداختهاید و بعداً از آسانی آن شگفتزده شدهاید؟ طرف مقابل معمولاً از تأثیر رفتار خود بیخبر است و ممکن است از شما تشکر کند.
چشمان خود را ببندید و پیامدهای مثبت حل تعارض را مجسم کنید. کاهش استرس و رهایی از پنهانسازی ناامیدی را احساس کنید. هرچه بیشتر صبر کنید، شروع کردن سختتر میشود.
هدف خود را مشخص کنید: چه نتیجهای میخواهید؟ حل تعارض چگونه به نفع هر دو طرف خواهد بود؟
برای شروع، به جای غافلگیری، بپرسید: «آیا الان وقت خوبی است؟ حدود ۱۰ دقیقه وقت شما را میخواهم.»
با سؤالهای مقدماتی درباره موضوعات مشترک، اعتماد بسازید. از زبان "من" استفاده کنید و تأثیر رفتار طرف مقابل را بدون سرزنش بیان کنید. سؤالهای باز بپرسید تا دیدگاه او را درک کنید. دیکته کردن راهحل، واکنش تدافعی و تعهد کم را به همراه دارد.
دست به کار شوید و طرف مقابل را به گفتوگو دعوت کنید. برای افزایش اعتمادبهنفس، مکالمه را با یک دوست تمرین کنید.
پس از گفتوگو، به نتیجه و فرآیند فکر کنید: چه احساسی قبل و بعد از آن داشتید؟ چه کارهایی مفید و چه کارهایی بینتیجه بود؟ دفعه بعد چه کار متفاوتی انجام میدهید؟ حتی در صورت موفقیت کامل، تأمل برای رشد و افزایش مهارت رویارویی ضروری است.
تعارض دشمن نیست؛ اجتناب دشمن است. مدیرانی که شجاعت رویارویی دارند و گفتوگو را پرورش میدهند، نه تنها انرژی خود را هدر نمیدهند، بلکه محیط کاری سالمتری برای تیم خود میسازند.
آیا شما شجاعت رویارویی با تعارض را دارید؟
کانال تلگرامی سواد زندگی: savadzendegi@