عصر ایران/ سواد زندگی؛ مریم طرزی- سال‌هاست که «مسطح‌سازی سازمان» به نسخه‌ای آشنا برای مدیران تبدیل شده است. شرکت‌ها لایه‌های میانی را حذف می‌کنند تا ارتباطات سریع‌تر شود و هزینه‌ها پایین بیاید. این منطق در نگاه اول بی‌عیب به نظر می‌رسد.
اما تصویر کامل این نیست. اصطلاح «ابرمدیر» (Supermanager) در گزارش‌های سال ۲۰۲۶ فوربس و گالوپ رواج یافته و به مدیری اشاره دارد که پس از حذف لایه‌های میانی، ناگهان مسئولیت تیمی دو یا سه برابر بزرگ‌تر را بر عهده می‌گیرد، بدون آنکه نقشش بازطراحی شده باشد .
جنیفر دالسکی، مدیرعامل Rising Team، می‌گوید ابرمدیر خوب، مدیری نیست که «بیشتر کار کند» یا «تیم بزرگ‌تری را با همان روش قدیمی اداره کند». ابرمدیر خوب کسی است که روش کارش را بازطراحی می‌کند تا بتواند با تیم بزرگ‌تر کار کند، بدون اینکه خودش یا تیمش قربانی شوند.
پرسش اصلی این است: آیا سازمانی که مدیرانش را به مرز فرسودگی می‌برد، واقعاً چابک‌تر شده است؟
اصطلاح «ابرمدیر» به مدیری اشاره دارد که پس از حذف لایه‌های میانی، تعداد گزارش‌های مستقیم او به شکلی غیرمتعارف افزایش یافته است.
داده‌های گالوپ نشان می‌دهد میانگین تعداد گزارش‌های مستقیم هر مدیر در سال ۲۰۲۵ به ۱۲.۱ نفر رسید.
این رقم در سال ۲۰۲۴ برابر با ۱۰.۹ نفر و در سال ۲۰۱۳ حدود ۸.۲ نفر بود .
یعنی در کمتر از یک دهه، گستره نظارت هر مدیر حدود پنجاه درصد افزایش یافته است.
نکته مهم‌تر این است که ۱۳ درصد مدیران اکنون بر تیم‌هایی با ۲۵ نفر یا بیشتر نظارت می‌کنند .
این تغییر غالباً بدون بازطراحی سیستم‌های پشتیبان انجام شده است.
مدیران باقی‌مانده همان ابزارها و همان اختیارات قبلی را دارند، اما با تیمی دو برابر بزرگ‌تر.
کورن فری در نظرسنجی سال ۲۰۲۵ خود گزارش می‌دهد که ۴۱ درصد کارکنان اعلام کرده‌اند سازمان شان لایه‌های مدیریتی را حذف کرده است.
همچنین ۳۷ درصد کارکنان می‌گویند نبود مدیران، آنها را «بی‌جهت» کرده است .
اما پشت این اعداد، یک تجربه روزمره وجود دارد که بسیاری از مدیران آن را می‌شناسند.
مدیری را تصور کنید که تا دیروز با پنج نفر کار می‌کرد. او می‌دانست هر نفر چه روزی مشکل دارد، چه پروژه‌ای را دوست دارد و چه زمانی نیاز به کمک دارد. حالا همان مدیر با پانزده نفر روبرو است.
صبح که وارد دفتر می‌شود، دیگر نمی‌داند اول باید به کدام مسئله رسیدگی کند.
جلسه‌های فردی جای خود را به جلسه‌های تیمی داده‌اند که در آنها هیچ‌کس واقعاً حرف نمی‌زند. ایمیل‌ها و پیام‌ها روی هم تلنبار می‌شوند و مدیر احساس می‌کند بین همه کارها معلق مانده است.
این وضعیت فقط یک مشکل زمانی نیست. مسئله این است که مدیر قبلی، همان مدیر قبلی است—با همان عادت‌ها، همان انتظارات و همان سبک رهبری.
او هنوز فکر می‌کند باید همه چیز را بداند و همه تصمیم‌ها را خودش بگیرد. اما دیگر نمی‌تواند. و چون نمی‌تواند، احساس ناکامی می‌کند.
اینجاست که «ابرمدیر» متولد می‌شود: مدیری که از نظر عنوان و جایگاه، همان مدیر قبلی است، اما از نظر بار کاری و انتظارات، کسی کاملاً متفاوت شده است.
نکته تلخ ماجرا این است که بسیاری از سازمان‌ها این تغییر را «چابک‌سازی» می‌نامند.
اما از دید کارکنان، چیزی که اتفاق می‌افتد اغلب فرق دارد. کارمندانی که قبلاً یک مدیر داشتند که می‌توانستند به او مراجعه کنند، حالا باید در صف انتظار بمانند.
آنها می‌بینند مدیری که زمانی پاسخگو بود، اکنون آن‌قدر درگیر است که فرصت شنیدن ندارد. این فاصله، به تدریج اعتماد را می‌فرساید.
کارکنان دیگر نمی‌پرسند «چه کاری درست است؟» بلکه می‌پرسند «چه کسی اصلاً اهمیت می‌دهد؟»
در بسیاری از سازمان‌ها، حذف لایه میانی با این فرض انجام می‌شود که «مدیران میانی کار خاصی نمی‌کردند جز انتقال پیام».
اما این فرض اغلب اشتباه است. مدیر میانی کسی است که استراتژی را به زبان روزمره ترجمه می‌کند، تعارض‌ها را حل می‌کند، و مهم‌تر از همه، به کارکنان احساس دیده‌شدن می‌دهد.
وقتی این نقش حذف می‌شود، آن کارها حذف نمی‌شوند—فقط بی‌صاحب می‌مانند. و کار بی‌صاحب، دیر یا زود به بحران تبدیل می‌شود.
مدیری که باید به بیست نفر پاسخگو باشد، نمی‌تواند برای همه وقت کافی بگذارد.
کیفیت تصمیم‌ها پایین می‌آید و سرعت جای خود را به واکنش‌های شتاب‌زده می‌دهد.
دالسکی در این باره می‌گوید: «با تعداد کمی گزارش مستقیم، می‌توانید بر شهود و رابطه تکیه کنید. در ۱۵ تا ۲۰ نفر، به سیستم نیاز دارید» .
تیم کوچک (مثلاً ۵ نفر):
مدیر همه را می‌شناسد. می‌داند هر کس چه روزی حالش خوب است، چه کاری را دوست دارد، چه زمانی کمک می‌خواهد. با یک نگاه می‌فهمد چه خبر است. جلسه فردی کافی است. نیازی به قانون و فرمول و فرایند نیست. همه چیز با «شهود» و «رابطه» پیش می‌رود.
تیم بزرگ (مثلاً ۱۵ تا ۲۰ نفر):
مدیر نمی‌تواند همه را بشناسد و همه چیز را بداند. دیگر با حس نمی‌شود تصمیم گرفت. باید معیار داشته باشد، جلسه منظم بگذارد، اختیار بدهد، و فرایند تعریف کند. این یعنی «سیستم».
وقتی مدیران حذف می‌شوند، مدیران ارشد ناگهان درگیر جزئیات روزمره می‌شوند و زمان کمتری برای کار راهبردی دارند .
مدیر میانی در حالت عادی نه فقط ناظر، بلکه مترجم استراتژی به عمل روزمره است. وقتی این نقش به فردی با بیست گزارش مستقیم سپرده شود، مربی‌گری اولین قربانی است.
مشکل اینجاست که بسیاری از سازمان‌ها ساختار را مسطح می‌کنند، اما شیوه پشتیبانی از مدیران را تغییر نمی‌دهند.
میچل هرلین، متخصص منابع انسانی، می‌گوید وقتی سازمان‌ها گستره نظارت را بدون بازطراحی نقش افزایش می‌دهند، پیامدها به سرعت منتشر می‌شوند: «وقتی یک ابرمدیر می‌سوزد، کل بخش آن را حس می‌کند» .
استدلال رایج این است که حذف لایه میانی، تصمیم‌گیری را سریع‌تر می‌کند. اما تجربه سازمان‌های مسطح‌شده چیز دیگری می‌گوید.
وقتی مدیر میانی حذف می‌شود، کار او حذف نمی‌شود. فشار به دو سمت منتقل می‌شود: به مدیران ارشد که ناگهان درگیر جزئیات روزمره می‌شوند، و به کارکنان خط مقدم که بدون پشتیبانی رها می‌شوند .
مدیران میانی به ندرت فقط مدیر اداری هستند. آنها بافت پیوندی بین استراتژی و اجرا هستند. وقتی این لایه بدون جایگزینی کارکردهایش حذف شود، فشار ناپدید نمی‌شود؛ جابجا می‌شود .
در ایران نیز بسیاری از شرکت‌ها در سال‌های اخیر تحت فشار هزینه‌ای، نقش‌ها را ادغام کرده‌اند.
اما پرسشی که کمتر پرسیده می‌شود این است: آیا مدیران باقی‌مانده برای این نقش جدید آماده شده‌اند؟
پاسخ غالباً منفی است. مدیرانی که دیروز پنج نفر را هدایت می‌کردند، امروز با پانزده نفر روبرو هستند، بدون آموزش جدید، بدون ابزار مناسب و بدون بازتعریف اختیارات.
این وضعیت نه چابکی می‌آورد و نه صرفه‌جویی پایدار.
راه‌حل جذاب نیست، اما واقعی است: به جای حذف مدیر، نقش او را بازطراحی کنید. گستره نظارت را به سطحی برگردانید که کیفیت هدایت را تضمین کند. و پیش از هر بازسازی، بپرسید کارهایی که قرار است حذف شوند، واقعاً به کجا منتقل خواهند شد.
بنابراین شاید پرسش درست این نیست که «چند لایه مدیریت حذف کنیم؟» پرسش درست این است: «آیا مدیرانی که نگه می‌داریم، توان و پشتیبانی لازم برای هدایت تیم‌های بزرگ‌تر را دارند؟»
تا زمانی که پاسخ این پرسش روشن نشود، هر صرفه‌جویی در ساختار، بدهی‌ای است که سازمان در آینده نزدیک با فرسودگی نیروها و کندی تصمیم‌ها بازپرداخت خواهد کرد.
قابل توجه علاقمندان ؛منابع خارجی برای استناد در متن:
Forbes: گزارش «The Great Flattening & The Rise Of The Supermanager» درباره ظهور ابرمدیرها و ضرورت بازطراحی نقش مدیریتی .
Gallup / Fast Company: داده‌های گستره نظارت و تحلیل پیامدهای افزایش تعداد گزارش‌های مستقیم بر فرسودگی و عملکرد .
Korn Ferry: نظرسنجی «Workforce 2025» درباره حذف لایه‌های مدیریتی و احساس بی‌جهتی کارکنان .
کانال تلگرامی سواد زندگی: savadzendegi@